Формирование кадрового резерва компании

Все явственнее звучат признания, что внутреннее управление талантами, постоянная оценка персонала, формирование и выращивание внутреннего кадрового резерва, ротация персонала вот достаточно эффективный способ снятия головной боли руководителей и специалистов по управлению персоналом в ситуации заполнения вакансии любого уровня.

И невозможно с этим не согласиться. В мае я посадила семена цветов в балконный ящик. Вскоре одни из них быстро выросли и расцвели, другие просто зеленели. Некоторые же вовсе не проросли или сразу погибли, и часть ящика грустно пустовала. Наверное, подумала я, качество семян было разным. Хорошо, что часть из них я посеяла в отдельный горшок и потом взяла из него рассаду взамен погибшей. Весь мой балконный ящик стал веселым и равномерно зеленым.

Ситуация с кадровым резервом компании часто напоминает мне этот ящик с цветами. Если руководство думает о подготовке руководителей внутри компании
выявляет сотрудников с сильным лидерским потенциалом, обучает их и тем самым взращивает компания уверенно будет себя чувствовать в любые времена.

Наличие кадрового резерва позволяет компании:

• обеспечить преемственность и устойчивость управления компанией и ее подразделениями;.
  иметь "запасных" руководителей;
• сохранять и развивать перспективных работников;
• сокращать материальные и временные затраты на подбор и перемещение руководящих кадров;
• сократить период адаптации руководителя в новой должности;

Как мы пришли к компетенциям и что они нам могут дать?

Компетенции кадрового резерва, которые оцениваются в ходе отбора кандидатов, могут быть следующими:

• профессиональные знания и навыки;
• скорость мыслительных процессов;
• стратегическое мышление;
• обучаемость;
• организаторские способности;
• лидерские качества;
• нацеленность на результат;
• амбициозность;
• лояльность компании.

Методы, сроки и бюджет для отбора кандидатов в кадровый резерв:

Методы отбора могут быть дополнены, в зависимости от квалификации HR-специалиста, психологической диагностикой. Необходимо раскрыть все перечисленные в таблице методы, если описываем асессмент. Асессмент-центры, как правило, проводятся внешними компаниями при отборе в кадровый резерв на позиции топ-менеджеров - для руководства компании эти результаты выглядят более убедительными и объективными. Отбор же в кадровый резерв на позиции среднего и линейного менеджмента экономически целесообразно проводить внутренними силами, если это позволяет квалификация HR-специалиста и одобряет руководство компании.

План действий HR-службы при выполнении задачи формирования кадрового резерва:

1. Разработка и утверждение Положения о кадровом резерве руководством компании;
2. Планирование кадрового резерва;
3. Актуализация модели компетенций;
4. Формирование группы кандидатов в кадровый резерв на основании конкурса или результатов оценки персонала;
5. Отбор в кадровый резерв (рекомендации руководителей, анкетные данные, результаты структурированного интервью и ассесмент-центра);
6. Утверждение списка кадрового резерва руководством компании;
7. Анализ направлений обучения кадрового резерва;
8. Организация обучения;
9. Организация процесса получения заявок на внутренний подбор из кадрового резерва.

Направления обучения кадрового резерва определяются по результатам оценки кандидатов в ходе отбора, а также при планировании карьеры.

Бюджет рассчитывается, исходя из стоимости рабочего часа задействованных сотрудников: HR-специалиста, кандидата в кадровый резерв, руководителя. Также в бюджете учтена стоимость ассесмент-центра.

Риски и способы их снижения могут быть таковы: во-первых, ошибочная диагностика кандидата в кадровый резерв. Снижение риска более строгий отбор. Золотое правило отбора летчиков в гражданской авиации лучше недооценить, чем переоценить должно быть применимо и к кандидатам в кадровый резерв. Если вы в этом году не заметили талантливого будущего руководителя, он все равно себя проявит или при следующей оценке вам на него укажет руководитель подразделения.

Во-вторых, увольнение кадрового резерва после пройденного обучения, при отсутствии карьерного роста. Снижение риска - ротация на другие участки, горизонтальное профессиональное развитие. В некоторых компаниях факт зачисления в кадровый резерв сотруднику даже не озвучивают, а просто имеют этого человека в виду. На какое-то время иногда это спасает его от увольнения.

В-третьих, отсутствие карьерного планирования и целенаправленного обучения. Это общая беда российских компаний, когда руководство и HR-служба не имеют ясных критериев, сроков продвижения сотрудника на руководящую позицию. Снижение риска честное обозначение ситуации перед кадровым резервом, активное включение в другие обучающие программы, горизонтальная ротация.